过去刘强东雷厉风行，希望问题立刻解决，下属把问题反映到他那儿，他就直接给出指示，让下属按照指示解决问题。后来，刘强东发现很多复杂问题牵扯到方方面面的部门，一个简单的指令，有些部门能执行，有些部门执行不了，需要横向协调。他开始给大家提出引导性的建议：谁来牵头，哪些部门来协调，如何系统性地解决问题。

从2008年到2013年，京东从两三百人扩张至三万多人。联想管理学院常务副院长高强说：“这在中国企业界是罕见的管理学案例，是管理学难题。联想集团发展到3万多名员工，用了28年。”

业务与组织的膨胀，让刘强东必须建立起一个严密运转的系统来管理公司，2013年第二季度开始，京东第一次使用KPI来结算绩效奖金。2007年，徐雷以京东顾问的身份第一次接触刘强东，那时候京东只有两百来人，刘强东对VC不怎么了解，如饥似渴地汲取任何方面的知识和经验。2009年，徐雷加入京东。从2009年到2010年他觉得是无拘无束奔跑的年代，年初把任务安排下来，大家撒丫子跑，玩命跑到年底，能干成什么样就是什么样，没有被业绩考核天天顶在脑门上，累是累，但主动性很强。当时徐雷的KPI65%是销售额，35%是务虚的文化考核。现在组织绩效加了很多关联性指标，更严密了。

2010年，京东主要看毛利率和销售额，2012年开始注重毛利率、供应商管理、库存周转等指标。这与京东自身战略变化有关：京东战略从3C采销往全品类采销转化，从转销模式往平台模式转化，从自营市场向大市场概念转化，从运营只支撑公司自身增长往为第三方商家服务、为社会需求服务转化。林林总总，这为京东运营效率提出了高要求。2012年，京东大幅度提升了研发经费，快速做运营系统改善，人均处理单量、人均配送单量、客服答复call in的数量和效率都大幅度提升。“现在是大公司了，每天每月每季度都要看数据，知道自己的目标KPI是什么，压力特别大。”徐雷说。

现在，京东流程的严密性更高了。这是个悖论，如果没有规范流程，公司容易被意志品质薄弱的人钻漏洞，流程严密又会降低沟通和执行效果。徐雷说，以前这事就这么定了，大家就开始干。现在，超过一定范围内的权限就要申报。

从管理学角度来看，KPI是不是好东西不好说。没有KPI的时候，容易乱；有KPI又会限制员工主观能动性。只是现在，京东到了不能靠个人英雄要靠系统靠体制的阶段。世界上没有完美的管理文化，只有应运而生的管理文化。

依靠组织的力量

刘强东在重读彼得·德鲁克。过去他读过德鲁克的书，不认同很多观点。现在，他读得很细，颇受启发。德鲁克说，公司大了不能再依赖一个人来管理，需要有高管团队。2007年，京东才有第一个VP严晓青，2008年引入第二个VP李大学，2009年引入第三个VP徐雷。在很长时间里，京东的管理重担大部分压在刘强东肩上。十五年来，刘强东七点抵达公司，主持八点的晨会，他的高管们围坐一圈，如众星拱月。但在2013年晨会上难觅他的身影，换为COO沈皓瑜主持晨会。若沈皓瑜不在，则改为CMO蓝烨主持。晨会通常十五分钟结束，主要是六大区总经理和客服中心总经理汇报，仓储、配送、客服等日常运营的问题，例如西南区雨水多，送货再投率增高；西北地区地震，对员工、配送站有何影响。

2011年引入京东的沈皓瑜是公司第一位O级高管。他的引入代表着刘强东开始按照现代公司CEO行为方式管理公司，强调流程和授权，花费更多时间在思考战略上。沈皓瑜说：“刘强东几乎没有给人打过工，很早就开始自己创业，他更多地在思考成熟公司的CEO，在不丢失创始人特色的前提下应该怎么做。”京东先后引入COO沈皓瑜、CMO蓝烨、CTO王亚卿、CHO隆雨。王亚卿入职未满一年又离开京东。

沈皓瑜发现刘强东在有意识地说，这不是我该管的，事情你们定吧，我不管了。“他有反复，想管一管，又觉得不对，后退一步。”