作为近几年扩张最快的公司，京东从2009年1月员工不足800人，到2013年30000多名员工，摆在刘强东面前的问题是：他的管理水平如何跟上公司扩张速度？你能看到这家高速成长公司的痕迹：2009年才引入第三个副总的京东，如何在过去一年里快速完成CXO级别的布局。京东公司管理是商学院很好的案例。

我花费一个多月完成这篇文章，关注刘强东在管理上的成长，这位性格强势行动力彪悍的企业家正在改变：

第一，学会沉默，让自己的下属先说话。

第二，从关注细节的改善转为关注系统方案的改进。

第三，给予员工更多的授权，从事必躬亲关注执行，转为关注战略。

第四，重视组织架构的建设，重视人才的储备。

第五，将极大的精力投入到企业文化建设中。

正文如下：

给予更多的授权

2013年6月8日，刘强东坐在一旁全程观摩，看京东CFO、CMO、CHO、COO等盘点30多位VP的素质和潜能。大多数VP是他亲自带出来，他心里再清楚不过了。有好几次，他话到嘴边，赶紧喝一口水把话咽下去。长达六小时的盘点，刘强东保持沉默，直至最后才以观摩人的身份发言总结。

京东持续十年高速增长之后，成为一家庞然大物：员工3万多名，配送站遍布全国1214个区县（全国共2492个区县），2013年交易总额预计达到1000亿元。这意味着，刘强东仅靠个人英雄主义难以将公司再次攀上一个台阶，也意味着刘强东依靠个人的英明神武难以维系这家公司日常健康运转。刘强东必须依靠组织的力量、系统的严密来管理京东。

他完成了CXO层面人才布局，学习从细节管理中抽身出来。这是刘强东的课题之一：放权。作为最熟知电商每一环节的电商公司老板，刘强东过去依靠对业务细节的熟悉，打造了京东一竿子捅到底的执行力。现在，他要改变长达十五年的习惯。

7月29日京东开放平台合作伙伴大会，刘强东穿着浅蓝衬衣、米色休闲裤登台。他明显黑了、瘦了，腰腹小了一圈。他笑容满面，精神勃勃，他告诉在座卖家们，要把握自己的命运。从4月到8月，刘强东仅有五个星期在国内；8月18号又再次动身去美国，直至明年6月才回国。他给高管们开玩笑说，你们要利用好我在公司这一个多月的现场办公时间。

他知道，放权需要管好自己的嘴，如果自己先说了，就把事情定性了，一定要最后才说话。他干脆一不做二不休，跑到美国去读书。这是他认为的最好的放权方式：离开公司，让自己和高管们养成你不找我、我不找你的习惯。他在办公室的时候，难免闲着没事干，想张嘴问问；下属也免不了主动找上门，老刘过来帮我们看看。京东每年618店庆活动，刘强东都是亲自盯着，看流量、看订单量。只有今年是特例，刘强东完全没有过问，只在五月回国后，在会上顺嘴问了一句：今年618准备得怎么样了？负责市场的高级副总裁徐雷简短地做了十五分钟的汇报，刘强东提了一个建议：增加一个抽奖活动吧。为了这句话，京东市场营销团队搞了“iphone4 1999、iPad2 1999”的抽奖活动，开支增加几千万元。徐雷说，6月的营销费用本身就很高了，这是只有老刘能提的建议。2010年618店庆时非常火爆，刘强东还嫌不爽，下午把徐雷和几个采销负责人叫到办公室，要求晚上临时增加抢购活动，投入100万。现在，一句话值几千万。这可足见京东体量已经变得多么庞大。

刘强东很早就有授权的意识，从心态上来说，放权不是外界想象的那么艰难。2008年1月王笑松从深圳沃尔玛辞职，来到京东。当时京东还在苏州街银丰大厦办公，能见到的供应商都是二三级代理商，这些代理商还不乐意把货送到京东仓库，直接拉到银丰大厦楼下。一次，王笑松与某个小家电厂家谈合作，需要支付500万元预付款。他忐忑不安，拿着付款单请示刘强东。刘强东慢慢地说：“我有告诉你，你的签字权限是多少吗？”王笑松回答：“没有。”刘强东说：“行了，你可以走了。”王笑松一时没反应过来，站在那里发呆，刘强东不耐烦地说：“你签字财务就给钱，不用问我了。”在出门的那一刻，王笑松想起一句话“士为知己者死。”现在，王笑松是京东通讯采销事业总经理，负责手机及相关产品采销，年销售额200亿元以上。