其次，在目前欧美市场萎缩的背景下，拓展中国内需市场也骤然加大了富士康人才本土化的压力。事实上，最近几年，富士康不断向大陆内陆省份迁徙，其管理团队、以及当地庞大人员的组建，只能依靠本土中层干部。

据富士康商务长李金明介绍，富士康在山西、武汉、烟台等地开疆扩土的经验是，先从陆干中选择当地籍贯者，进行培训后派驻当地作为先遣部队作筹备工作，此后再在该团队基础上，再在当地招兵买马，从而组建后续公司团队。

富士康检讨人才政策

显然，对于有志于拓展大陆内需市场的富士康而言，如何激励和发挥这些陆干的优势，将是其未来的核心竞争力之一。

“在集团目前人才构成中，陆干是数量最巨的群体，而大陆内需市场也最具爆发力和扩张性，集团未来的最大机会也系于此。”富士康高管在公司内刊中指出，公司要“检讨制度，出台新政”，以加强和推进台干与陆干的“机会公平化”。

事实上，富士康近年遭遇的人才流失现象已经开始影响到它的后续发展，尤其劲敌比亚迪的崛起，“吸引”了不少从富士康出走的中层人员。

据富士康陆干人士分析，富士康内部针对陆干一向有“1－3－8” 的内部激励政策，即针对服务时间达到1年、3年、8年的核心干部员工执行奖金、补贴、住房等相关福利政策，工作满8年后的陆干，可无偿获得公司补贴住房一套或等值的现金。同时，从2001年开始的公司股票期权计划也相继向部分陆干开放。据了解，富士康在过去几年间，针对八年工龄以上的陆干提供了超过千套住房，但是，在公司管理团队的信任度、股票期权的辐射度等方面，陆干的感觉依旧偏低。

在本次“人才本土化”运动中，富士康亦反思了其由于人才政策执行不到位、欠公平化，导致核心员工“身曹心汉”、人才向竞争对手流失等现象的根源。

如何推进在大陆的本土化，对于这家拥有68万名大陆籍员工的出口加工型台商而言，一直是萦绕在它头上的一道难题。

早在数年之前，郭台铭曾经在公司内部讲话中一再强调本土化的推进时称，推行干部的本土化，其目的“就是在分权”，“给派驻干部(台干)一个自我转型的机会”。

下注大陆内需：再造“黄金十年”？

摆在富士康面前的最大追问是：它所代表的“中国制造”在过去两个“黄金十年”中创造的经济奇迹，能否延续到下一个十年？

疑惑显而易见：来自台湾鸿海的经营业绩显示，今年5月鸿海集团合并营收为916.69亿新台币，环比衰退了2.9％，同比则衰退了11.20％。这是鸿海34年创业打拼以来最为艰难的时刻，这打破了其过去数十年间创造的从未下滑的神话。

如果不是骤然恶化的全球经济形势，郭台铭或许不会这么快就亮出他的“大陆内需牌”。实际上，对内需市场的布局，富士康早已有暗中打算。

根据富士康商务长李金明向本报记者的描述，基于前几年的大陆内陆扩张，富士康目前在中国大陆的制造集群主要有四大片区：以深圳龙华＋深圳观澜为主的华南片区，以江苏昆山＋安徽淮安为主的华东片区，以山东烟台＋山西太原＋河北廊坊为主的环渤海片区，以及以武汉为根据地的华中片区。

此四大片区，富士康原本将其功能定位为，华南以大陆的主体研发＋部分电子产品制造为主，华东为便携式电脑组装及其元件制造，环渤海片区主要是移动设备制造＋新能源、环境工程，华中片区则针对内需市场的生产制造。

李金明在一年前对本报说，富士康早在LED照明、新能源、环境工程等与现有代工客户非竞争产业上，针对内需市场作了长时间的布局，甚至在烟台等已建有多处半于节能减排和循环利用的科研基地。

他当时强调，这些新兴产业在富士康还只是长远布局，一时不会改变富士康以出口市场为主业的现状。

但显然，彼时，富士康并未预料到全球经济危机的影响之巨，至今年初，郭台铭开始意识到从代工向科技，以及从出口向内需双向转型的紧迫性。