一是面向用户搭建互动参与平台，通过会员活动、社会化营销、预售、众筹、试用、社区论坛等多种方式，加强与用户的粘性，让用户参与到苏宁的体验优化、营销推广和产品设计中来。

　　二是面向供应链搭建开放协同平台，建立互联网环境下响应用户需求的快速供应机制和畅销单品机制。零供双方集中精力研究用户需求和市场趋势，协同推出引发用户尖叫、引领市场趋势的潮品、爆品，提升供应链效率。

　　三是，面向内部员工搭建自主发展平台，将管理化繁为简，通过事业部公司化方式，把大体系划成小的经营单元，直面市场竞争，用敢于亮剑的精神，把领导指令转变为员工的自主创新活力。

　　我们既要敢战，又要善战。在具体工作方面，打破了原有的按体系结构部署惯例，主要讲两个方面：一个是面向市场的要求，一个是内部管理的要求。这样做的目的就是要打破原有的部门壁垒，从集团高度的视角，让大家共同去面向市场。

　　在面向市场方面，2015年我们要做到“守正出奇”。

　　2015年，我们要取得极速发展，市场竞争总的工作策略可以概括为“守正出奇”，“守正”是指我们要坚守固有的优势，是常规武器；“出奇”是要我们有突破式的思维，创造新的优势，是新兴的手段。具体来说：

　　我们要守的“正”，包括我们的双线平台、上亿会员、传统家电3C品类供应链体系、以及物流网络等，这些我们20多年来积累的优势资源，是我们创新发展的基石。针对这些资源，我们要继续巩固，并借助O2O融合的独有优势，运用互联网技术将优势挖掘放大。

　　而要出的“奇”，是指三四线市场、移动端、易购服务站、新会员、超市母婴百货品类、互联网金融等新领域。这对我们都是一片广阔的蓝海市场，每一份开拓都是一份增量，想象空间巨大，且在这些领域，苏宁都是以互联网颠覆者的姿态主动发起进攻，一定要凭借转型的先发优势超常规发展，获得数倍的增幅，快速建立行业影响力。

　　只有守正出奇，我们才能发挥已有优势资源在行业变局中立于不败之地，同时通过新兴手段获取非对称优势，取得竞争的最终胜利。

　　内部管理工作方面，归根结底要落实到组织管理和人员的互联网转型上。

　　我们首先要研究互联网环境对传统管理带来了哪些冲击：一是极快，一步之遥，就可能是天壤之别；二是海量，庞杂的个性化需求随时涌现，谁能用最好的创意最快的满足用户需求，谁就能快速闯出一片蓝海，反之则可能让吐槽遍布；三是失控，由于互联网的无边界效应导致了大量的跨界，商业规则和秩序进入新的混沌状态，新的竞争对手、机遇、风险、危机都可能来自意想不到的角落，以不可预料的方式出现、扩散并引爆，甚至可能颠覆既有的格局。比如一个微博上的吐槽可能引发全国关注，视频网站可能杀入彩电市场等。

　　针对以上瞬息万变的挑战，我们2015年的组织架构调整也必须要互联网化，打造柔性、敏捷的自组织体系，实现极简管理。

　　首先要强化专业化经营，全品类、全渠道的发展使我们进入了大量差异化非常大的业务领域，这就要求我们对每一个领域用专业的人，进行专业化管理。把事业部公司化，划成小而专的经营单元，以专业的团队直面市场竞争，承担终极责任。

　　其次要推进柔性化组织，互联网零售带来的海量个性化需求、高频互动需求和细节体验需求，要求我们高效快捷的进行各种自主微创新，而不是完全依赖领导决策来推动，因此我们要提倡小团队作战、项目化的自组织机制，允许先开枪后瞄准的容错机制，让冲杀在市场一线的员工积极与用户互动，快速响应用户个性化需求，打造极致用户体验。

　　在组织变革的基础上，我们还将构建平等包容的文化，继续加大外部高端人才引进和激励。推动股权激励，推进以月度、季度为单位的常态化激励，扩大现有的“1000