嘉宾简介

　　王能光1992年加入联想集团，2001年与朱立南先生等一同创建了联想投资。负责融资、退出策略的制定和非IT领域的投资业务。是投资决策委员会成员。

　　风言风语

　　王能光联想投资董事总经理

　　成长期的企业不免会有很多问题出现，但如是派个代表去企业那边开个会听问题，然后给他背背教条，这样做的结果，要不就是CEO会晕，要不就阳奉阴违。

　　我们怕的不是企业有一堆问题，而是怕不能一个个问题有侧重有条理地去解决。

　　在广东尚未设立办事处的联想投资，今年在珠三角地区却频繁见诸媒体，自丰凯机械开始，星期六鞋业、流行美的投资接踵而至。

　　仅这些案例已经表明，这家脱胎于联想集团、一开始仅作IT领域投资的V C，在非IT领域中尝到甜头之后开始发力。

　　从第三期1.7亿美金的30%用作非IT领域的投资，再到目前第四期基金的3.5亿美金中将非IT领域投资计划增至50%，曾对媒体表示“IT为主、非IT为辅”的联想投资，今天在投资金额将近“两者并重”。

　　负责非IT领域投资的，正是联想投资创始人之一，现联想投资董事总经理王能光。

　　非IT行业的管理需要VC拉一把

　　南都：联想介入非IT的投资，与之前做的IT的投资有何不同?

　　王能光：IT行业需要对行业趋势有前瞻性的理解，像联想投资过的文思和中讯这两个案例，当时大家都认为这是印度的活儿，但当时我们考虑到欧美跨国公司在中国，很多活还是会外包出来的，现在回过头看这一判断也是正确的。像文思，从投资他们那时候七八百人的规模，现在已经七八千人了，很快又奔上万人的规模去发展。

　　自第三个基金开始，我们看到传统行业也有很多成长的机会，当时划30%来投非IT领域。非IT比较多的是对行业的洞察，更多是在管理台阶上需要别人拉这些企业一把，虽然在营销或者产品这些具体问题上与IT有差别，但基础管理比如人事、战略等却是相通的，在与传统行业的CEO沟通过程中也发现彼此确实是能很好地互动。

　　投资倾向能源制造消费类

　　南都：在对传统行业的洞察这一能力上，联想投资怎么去补足短板?

　　王能光：实际上也是边干边学。我们会先定一些大的投资方向，跟能源相关的，制造相关，消费相关，为什么选这些呢?除了行业特征以外，这些行业也能让我们发挥优势。比如说尖端的制药行业，这一块我们没有那么多专家，就暂时还没有涉足。

　　从06年第三个基金开始，就有几个同事组成的团队一起研究，每个人都有自己擅长的领域，他们在各自专注的领域看得越多，积累就多一些。像能源方面，负责的同事就会去看太阳能、生物质能、风能等等，这些尚处新兴行业中，哪几个player在做?都有什么特征?是很快就能摸透的。

　　而像星期六鞋业和流行美连锁的投资是另一位同事在负责，(南都：刘泽辉?)呵呵，对!我们经常开玩笑，他对女性从头到脚都做了投资。当然他(刘泽辉)也不是不做别的，但是关注这一消费领域的会多一些。

　　教条主义的增值服务是做不到位的

　　南都：联想投资一直对外声称提供给被投企业的增值服务，而事实上很多VC都会有这一类的服务。

　　王能光：增值服务的意识业内都有。但是，对于VC来说，只投三五个项目的话增值服务还做得到位，但是当投资的项目达到七八十个的规模，没有专门的团队，要做到位还是不容易的。

　　成长期的企业不免会有很多问题出现。但要抓住他当前最重要的问题，和他一起解决，这个很花时间，需要认真分析。在一个被投项目里面，我们会派一个人去当董事，再加一个跟着董事做这个项目的同事，除此以外还有专门的三位管理顾问。

　　投资前接触企业的时间一般是1-3个月，这段时间团队对CEO就有很多的了解。投资以后就会帮他找出那个阶段重点要解决的问题。企业真正去认真解决一个问题，就少了一个问题。这才是我们的方式。