汪对自己2009年初全部卖掉五星电器后的作为评价很高。除上述连锁项目外，汪的资金还进入了地产(宜兴、漂阳的高档别墅、商业地产)、典当、担保公司、私募基金等行业，其中大多投资在汪离开五星电器前已经进行。汪在五星时即控股的从事国外空调分销的连锁企业江苏明珠仍在高速增长，年销售额已超10亿元。

　　汪建国所谓比虞锋“更落地”，是指虞的投资都是间接投资，而他除此(典当、私募基金等)，还有连锁、地产等直接投资，且后者所占比重远高于前者。“我自己找项目，”汪说，“做内部落地的直接投资，不是收购和参股。”包括地产在内的所有实业项目，汪全部控股，而且汪的投资公司有1000多人的团队，他们是项目的直接管理者。

　　“这样比单纯的间接投资累一些，”汪说，“但更有把握一些，更能体现我的价值。”

　　汪觉得自己在连锁业积累了丰富的经验，弃之不用大为可惜。他举例说，在与百思买合作时，百思买提出做一个顾客购买行为调查，预算300万美元。汪不同意：“太贵孔我现在就可以告诉你影响家电消费者三个因素：价格、服务、质量。”百思买尽力说服汪建国，最后提出调查费用由百思买总部而非五星电器承担。

　　调查结果大出汪建国意料：影响顾客的首要因素是顾客对接待自己的员工的信任程度。“原来顾客调查这么重要。”汪说。他把这一经验应用到了他的新领域中，“孩子王”开业前，召开了20多场顾客座谈会，地产销售也如法炮制，效果良坛同时，汪在五星电器时建立的ERP系统都已复制到他的投资项目中，连锁项目信息平台共享。

　　仍然是选择项目从头做起，仍然是自己挑选的团队管理，那么，这种模式与之前经营五星电器有什么不同呢？

　　“我不参加管理了。”汪建国说。“这个转变很痛苦。”

　　开始创办“孩子王”时，汪定的原则是经营权与决策权分开，他只决定是否开店以及店面的数量和投资额。“事实上不是这么简单，”汪说，“他们遇到很多挑战和困惑，当他们问你的时候，你该怎么处理？如果指挥过多，我又回到了第一线，如果不指挥，他们又可能走弯路。”权衡再三，汪决定从中抽身。

　　“我不能再指挥，必须让他们自己发展。”一个月后，汪对“孩子王”团队表示，自己将不再参加每周的例会。“不参加，心里又想着他们在干什么。他们开会的时候，我开车路过他们的办公地点，犹豫不决：上去还是不上去？”最后，汪抑制住了自己，开车离凡会议室里，汪的团队也在自问：汪总不来这个事能不能定？如果我们决定不以后会不会受他批评？

　　“我痛苦他们也痛苦，”汪说，“团队见不到我感觉没有方向，我见不到他们心里不踏实。”

　　汪建国坚持了半年，看到了好的结果。“一旦转变过来，他们没有依赖性不创新观念反而强孔我感觉非常兴奋，哎呀，这个事情我做对了。”后来，当汪建国偶尔坐到会议室中的时候，他只是作为一个旁观者，闭紧嘴巴。“实际上我很想讲话，最后都强忍住孔”汪的不同意见只在会下交流。

　　从管理中脱身出来，汪有了接触更多行业的时间。“原来我觉得认真做一件事挺好，现在用投资者的方式去发展，视野比以前宽阔，也比以前有乐趣。不能简单用赚了多少钱来衡量，但长远来看，价值远远高于原来做一件事。”

　　汪很愿意讲述这样的故事：一个小男孩跟父母上街，路过糖果店时，买糖的要求遭到父母拒绝。糖果店老板看不下去，让小男孩自己抓一把。后者既不抓也不走。糖果店老板再次看不下去，伸手抓一把糖放入小男孩的口袋。后来，当小男孩的父母问他为什么老板让他抓糖他不抓时，他说：老板的手比我大。

　　尽管故事中的小男孩狡猾得让人讨厌，但它想说明的道理汪建国非常同意：“我们总觉得自己的手大，都要自己动手。真正的经营过程中，你的团队、合作伙伴的力量比你大。”