中国惠普信息产品集团总经理张永利

或许惠普从未想到，由于2007年采用NVIDIA的问题显卡，出品的两款DV2000、V3000系列产品，其问题会延续到2010年3月在中国市场大面积地集中爆发，惠普扎根于中国25年的形象顷刻颠覆。更让惠普措手不及的是，消费者除对问题产品的不满外，更多的愤怒来自惠普的“金牌服务”。在紧急着手处理该事件的一个月后，4月15日，中国惠普信息产品集团总经理张永利接受了记者的专访，畅谈了对这次“质量门”的应对和反思。

>>事件

三次出台方案应对“质量门”

“坦白说，我在惠普15年从来没有面对过这种危机，也完全没有面对这种危机的经验。”张永利说，3月初有媒体陆续报道170名用户投诉维权一事时，高管们开始着手搜集问题；在知道问题集中在DV2000、V3000两款产品后，3月15号凌晨出台第一套针对两个型号问题的用户解决方案，但是，媒体与用户都普遍质疑惠普没有严格执行三包政策，他连夜把所有部门召集起来，通宵再制定一项综合整顿计划，于3月16日发出。

3月20号国家质检总局的调查报告出来了，惠普必须作出回应。“质检总局当时提出了一个非常好的建议，制定一个用户能看得懂的条款，而不仅限于行内人能看懂。这是我们以前没意识到的。有很多服务条款出台后，行内人很容易理解，但用户是看不明白的。”张永利说道，那一天开会讨论的结果，即把此前两次的解决方案与质检总局提出的要求综合在一起，用易懂的语言再制定一个让用户看得明白的补偿方案。

跨国公司组织体系庞大复杂，但在危机时刻却必须作出严密迅速的反应。时隔一个月后的4月15日，惠普公布的一份30天整顿公告，已为6301名用户提供免费维修或延长保修的解决方案，审核处理1792名用户的退换机要求或维修费补贴。张永利还清楚地记得3月16日800热线电话“爆棚”的场面：“那天打进来的电话量增加了将近一倍。而接下来的30天，从每天4000多个电话逐步减少，到4月14日差不多是1500多个电话。”

张永利说用户的意见是他现在最关注的，无论是正在解决问题的用户，还是准备上法院起诉的用户，他都希望能给他们一个满意的方案。

>>反思一

业绩增长致服务失控

记者了解到，惠普的金牌服务是以外包形式分给全国六家大型IT服务商去经营，而这六家在各个区域再外包或代理给下一层服务商，以此循环到全国各地，而现在惠普覆盖面逐年扩大，全国服务网点已超过500个。这种方式并不鲜见，几乎每个PC厂商都是外包式服务，但为什么问题出在惠普？

张永利与各部门高管反思时认为，当业绩翻倍增长时，服务体系按照同比率来增加人手就足够了。但业绩增长速度太快，覆盖面越来越广，光是增加人力是不够的。沟通、统一、审查、用户反馈都暴露出很严重的问题。“打个比方，如果以前我们在13个城市中做生意是很简单的，只需要打13个电话基本上就可以了；可是现在我们遍布700多个城市，2000个县都有代理商，靠打电话就不行了。需要一个机制来监控这么大的市场。”

北京运通时代科贸有限公司与惠普合作七年，也是惠普在华北地区最大的经销商，董事长吴林国对张永利的看法表示认同，他说：“在中国市场惠普份额最大，增长率最快。但外包服务业务与总部衔接是不紧密的。惠普所爆发的问题也让其他厂商进行了反思。”

张永利承认，在3·15之后很多服务合作伙伴很失望，经过多方面沟通，惠普也意识到问题的严重性。张永利说，金牌服务商审查机制覆盖面扩大和频次提高一旦执行，不符合惠普要求的服务商会考虑更换。

>>反思二

未来服务起决定作用

“产品质量没有做好、服务没有做好、根本问题没有解决，这些问题积累在一起造成了3·15问题的爆发。”这些总结，张永利在与许多渠道合作伙伴沟通时都不会避讳，主动沟通也取得了一些如神州数码、英迈等企业级客户的谅解。甚至一些曾经被劝放弃销售惠普笔记本的中关村经销商，也决定与惠普一起解决眼下的问题。