为了防止厂商压货，三星、宏碁等公司用报价政策进行反制，通常的做法是，如果货物在经销商手中停留了一个月，这些厂商只给一个星期的价保，超过一星期，显示器的价格上涨或者下跌都与自己无关，每个月每个季度只要按销量考核经销商就成。

“三星是典型的韩国企业风格，严格按照合同办事。”代理商李飞说，“三星很强势，毕竟它有那么大的市场份额，所以你爱卖不卖。”

为了从对手那里抢夺更多的代理商资源，AOC做出了一个区别于业界常规做法的激进决定。它针对代理商给出的价保措施是，存货一旦超过一星期，如果显示器价格下跌，则代理商的亏损将和AOC共同承担。

这样做实在有些冒险，有可能会影响AOC自身的利润，但同时也把自己和代理商绑到了一起，让它在把握渠道上获得了主动权。

按照AOC的说法，AOC和代理商的关系再也不只是将货发给代理商、代理商完成付款这么简单，因为经销商如果压货，一部分风险得由AOC埋单，这家公司干脆提出向代理商派出自己的渠道和零售人员，改变代理商压货习惯，甚至跟踪整个出货流程。

杨琳就是AOC派驻到代理商的渠道专员之一。每天早上九点半，她都要来到代理商田明在中关村图书大厦的办公地点，和田明汇总前一天的出货情况、查看库存，并对第二天的销售进行预估，决定是否订货。

与此同时，AOC的零售专员邹雁丽和黄宇奇也会与代理商市场部工作人员对各种型号的产品销售和进货进行分析，有针对性地拜访中关村、IT卖场里的柜台分销商，抽查看他们是否有产品缺货，并把AOC着重推广的产品放在首要位置。

通过这样的方式，市场销售了多少台AOC显示器，代理商仓库里有多少存货，AOC每天都了解得十分清楚。代理商们故意压货不仅成为不可能的事情，依>>靠获取的终端市场需求信息，并结合冠捷制造工厂的数据，AOC可以比竞争对手早一个月甚至两个月提前预估出整个市场的容量，在面板资源供不应求时，就提前下单。

以今年5月份为例，液晶面板均价上升，三星、宏碁等品牌厂商都在以4月份的产品成本价为依据打价格战，而在3月份甚至更早，提前备足货源的AOC就以没涨之前的面板价格核算显示器成本。

为了在终端市场实行灵活的促销手段，AOC将整个管理体系进行了扁平化的设置，“它只有三个级别，大区区长、销售总经理和总经理，销售总经理被充分授权，统管产品、企划、销售各个环节。”AOC的一位代理商说。这与日本数码相机制造商佳能在中国市场的做法有几分类似，佳能正是通过实施扁平渠道化策略，及时跟踪和控制渠道商的出货量，从而有效提升了市场份额。

当市场上液晶显示器一机难求，经销商纷纷压货时，AOC的显示器代理商却可以做到低价出货。

田明告诉《第一财经周刊》，现在他每周显示器的出货量从2005年的8000台，增加到3万台，其每年的营业额也从最初的300多万增加到2000多万。

同时代理三星和AOC的李飞也证实：“上个月三星显示器的出货量6万台，而AOC是5.8万。二者的差距正在缩小。”

对于段振华来说，这已经算是一个阶段性的胜利。

要知道，多年来，拥有上游面板资源的三星一直占据了显示器市场的绝对领先地位。三星显示设备部长李连生曾对外透露，2009年三星在中国市场份额约为35.1%，实现了11连冠。对于出货量直追自己的竞争对手AOC，三星不愿对《第一财经周刊》做出正面回应。但一位接近三星的人士透露，二者目前的竞争十分激烈。

从2003年冠捷决定发展自有品牌开始，段振华受命开拓市场，在那一年的SARS爆发期间，他从福建的工厂出发，沿着高速公路，几乎拜会了中国各省市的所有显示器大代理商。AOC品牌事业部市场总监段文学告诉《第一财经周刊》，公司当时曾立下在3至5年内超越三星成为市场老大的目标。

据台湾英文《台北时报》报道，冠捷正计划将分拆旗下的AOC品牌业务到香港独立上市。由于冠捷起家于代工，缺少像三星那样强势的终端品牌，发展曾一度受到掣肘，导致这家公司在以三星为目标进行全产业链竞争时，一直处于劣势。